Construire une entreprise à distance : nos leçons les plus importantes à ce jour


Par Dominique Baillet, Directeur Mondial de l'Expérience Employé, de la Diversité et de l'Inclusion

Chez Coinbase, notre parcours pour devenir une entreprise distante a commencé en avril dernier, lorsque nous avons partagé en interne, puis publiquement, qu'après la pandémie, nous ne reviendrions pas à la normale. Un an de travail pour atteindre cet objectif ne suffit pas pour devenir des experts, mais une partie de notre culture est axée sur l'innovation reproductible, et un an sur ce parcours est toujours une bonne étape pour faire le point.

Soyez prêt à interrompre « la façon dont nous faisons les choses ».
Avant que la pandémie ne nous oblige à expérimenter le travail universel à domicile, Coinbase avait une forte culture de bureau qui ne faisait que se renforcer. Alors que nous avions une règle selon laquelle les employés pouvaient travailler à distance un jour par semaine, une grande partie de l'énergie et de l'action du travail résidaient dans les interactions en personne qui ont eu lieu dans le bureau physique que peu de gens ont profité de cette opportunité. Les employés d'autres bureaux se sont principalement rendus à San Francisco, et non l'inverse. Pour cette raison, de nombreux employés d'autres bureaux ont profondément ressenti leur éloignement de notre bureau de San Francisco, le centre de gravité de facto de Coinbase.

A pesar de esta poderosa inercia, en abril pasado, después de aproximadamente un mes de la FMH inducida por la pandemia, estábamos dispuestos a hacer una pregunta grande, profundamente sorprendente y que sacudió la cultura: ¿Qué pasaría si trabajar de forma remota fuera . .. mieux? Et s'il avait en fait plus d'avantages que d'être ancré dans un siège unique ? Et après un mois passé à faire face à cette possibilité, il est devenu clair que nous nous sentions suffisamment confiants et convaincus pour dire oui. En nous appuyant sur les opportunités de décentraliser et de perturber et de créer un accès à un large bassin de talents, même après la fin des restrictions liées au covid, nous deviendrions une entreprise à distance. Si nous avions laissé l'inertie de notre bureau nous transporter dans l'avenir du travail, nous serions encore là où nous en étions il y a près d'un an.

D'abord les principes, puis les réponses.
Pourquoi fait-on ça? A quoi résolvons-nous ? Qu'espérons-nous finalement atteindre? Avant même de commencer à répondre aux questions pratiques sur le contrôle à distance, répondre à ces questions d'ordre supérieur avec un ensemble défini d'objectifs et de principes de conception nous a donné un cadre pour tout ce que nous pourrions être en mesure d'aborder dans le cadre de ce travail. Nos objectifs dans ce travail sont :

  • Obtenez et conservez les meilleurs talents à chaque poste, au fur et à mesure que nous évoluons.
  • Aider les employés à incarner ce que signifie agir en tant que propriétaires.
  • Devenez la meilleure entreprise de cryptage au monde pour laquelle travailler.

Celles-ci sont intentionnellement larges, nous avons donc également défini un ensemble de principes de conception pour nous aider dans le travail quotidien consistant à rechercher d'abord un avenir lointain. Chaque fois que nous sommes à un point de décision, nous pouvons nous tourner vers ces principes pour nous guider vers la bonne réponse :

  • Maximiser les options pour les employés
  • Créez des expériences équitables (non identiques) pour les employés au bureau et en dehors
  • Garantir un accès égal aux opportunités, à la croissance et à l'inclusion.
  • Laissons la culture que nous voulons guider nos décisions
  • Par défaut, faire confiance aux employés

Une fois que nous avons défini ces sources de guidage, nous avons pu définir les prochaines étapes et nous mettre au travail avec concentration, alignement et vitesse.

Développez un processus qui fonctionne pour votre culture.
Même au fur et à mesure que nous grandissons, Coinbase s'efforce de préserver le moment fondateur. Une partie de cette énergie de démarrage que nous adoptons consiste à montrer notre travail. Lorsque nous avons annoncé pour la première fois aux employés que nous passions à distance, nous avions quelques premières idées sur ce à quoi cela ressemblerait, mais nous n'avions en aucun cas des réponses à toutes nos questions (ou celles des employés).

Pour d'autres entreprises, cela aurait été la mauvaise façon d'aborder cette transition, mais les employés de Coinbase attachent une grande importance à la transparence, même s'il y a une ambiguïté. Partager notre décision à l'avance et nos progrès nous a souvent donné l'opportunité d'impliquer directement les employés dans la génération de solutions à ces grandes questions (Comment allons-nous collaborer ? Comment pouvons-nous reconnaître et récompenser les employés ?) Au lieu d'avoir à réfléchir à huis clos et de sortir avec un plan entièrement formé. Ce processus nous a également permis de prioriser les questions les plus importantes des employés (Où puis-je vivre ? Que vais-je être payé ?) Et de fournir des réponses afin qu'ils puissent prendre des décisions critiques concernant leur vie en dehors du travail.

Trouvez et recrutez des propriétaires naturels.
Coinbase fonctionne toujours au maigre; Nous portons tous beaucoup de chapeaux et sommes habitués à sauter partout pour résoudre les imprévus. Naturellement, cela nous a extrêmement bien servi dans la pratique culturelle requise par 2020. En décomposant les flux de travail initiaux de notre transition vers la télécommande d'abord, certaines pistes, telles que la rémunération, la sécurité et l'apprentissage et le développement avaient déjà des propriétaires naturels. D'autres, comme Collaboration ou Reconnaissance, ne l'ont pas fait. Dans ces cas, nous avons pu parcourir l'entreprise pour trouver des leaders naturels, voire officiels, pour ces pistes d'emploi. Plus précisément, cela signifiait utiliser notre groupe de travail principal pour nommer des candidats potentiels, puis avoir des conversations ouvertes avec eux sur l'appétit, la passion et la bande passante pour un sujet. Parfois, même s'ils n'étaient finalement pas le bon choix, la conversation nous a amenés à savoir qui ils seraient.

Une fois que nous avons identifié les bonnes personnes pour diriger chaque poste, nous hiérarchisons nos grandes questions pour répondre d'abord aux besoins les plus immédiats des employés :

Question Q0 :

  • Où les gens peuvent-ils travailler ?
  • Que va-t-on les payer ?
  • Quelles sont les autres exigences légales pour aller à distance en premier ?

Question Q1 :

  • Comment créer des expériences de travail équitables pour tous les employés ?
  • Comment maintenons-nous la sécurité ?
  • De quels outils et documentation avons-nous besoin ?

Question P2 :

  • Comment collaborons-nous et nous connectons-nous ?
  • Comment se former et se développer pour réussir à distance ?
  • Comment identifier et reconnaître les employés?

Cela a permis à notre équipe de travail principale de prendre en charge chaque flux de travail avec les conseils de la gestion de projet et de s'assurer que nous respections tous nos objectifs de temps.

Mieux vaut fait que parfait.
Si le passage au télétravail semble à juste titre révolutionnaire, il est également évolutif. Chaque jour, nous en apprenons davantage sur les besoins des employés, comment nous pouvons les aider au mieux et comment les différents emplois que nous exerçons interagissent. Nous pensons qu'atteindre 100% de fidélité et de finition, pour un travail comme celui-ci, signifiera que nos réponses arriveront trop tard pour être utiles. Au lieu de cela, nous avons adopté un principe informel d'envoi des changements / mises à jour liés à la culture à 80%, avec la reconnaissance explicite que les choses continueront d'évoluer. Avec plus de 1 200 employés, si nous avons envisagé toutes les éventualités avant de concevoir une politique, une approche ou une norme, nous avons probablement trop attendu. Bien sûr, cette approche nécessite de l'humilité, s'appuyer sur les retours de toutes nos parties prenantes au niveau de la direction et des employés, et (voir ci-dessus), être prêt à remettre en question la façon dont nous faisons les choses pour les rendre meilleurs.

Enfin : la suite de ce voyage sera totalement différente.
Nous avons tous vécu tellement de changements pendant la pandémie qu'il est certainement il a senti comme « la partie difficile » de cette transition. Et l'impact psychologique du passage d'un monde au bureau à un monde dans lequel un employé passe toutes ses heures de veille en semaine à la maison était un énorme défi pour de nombreuses personnes. Mais ce premier chapitre était aussi "la partie facile" du contrôle à distance d'abord parce que nous étions tous dans un seul mode, contraints à un état universel de travail à domicile. Le chapitre suivant, dans lequel nous habitons d'abord pleinement notre avenir lointain, avec certaines personnes au bureau cinq jours par semaine, d'autres quelques jours par semaine et d'autres jamais, est l'endroit où le caoutchouc rencontre la route et où nous pouvons espérer un nouveau. ensemble de leçons à apprendre.


Construire une entreprise de haut niveau à distance : nos plus grandes leçons jusqu'à présent ont été initialement publiées sur le blog Coinbase sur Medium, où les gens poursuivent la conversation en mettant en évidence et en répondant à cette histoire.

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